质量信得过职工范文(通用5篇)

质量信得过职工范文 第1篇

【摘要】:在日常工作中，作为一名管理者要以身作则，通过与现场员工的有效沟通，形成良好的“传帮带”等氛围，用以人为本的理念，有效的管理制度，建立员工良好的工作责任心和优秀的执行力，成为一支经得起检验与审核质检队伍。

【正文】:

优秀团队的核心就是协同合作，整个队伍是个体和整体的和谐，质检这个大团队亦不例外，突出人性为本，深化人本理念，强化队伍管理，是河、陆作业区管理的重点内容之一。作业区作为宝钢生产现场的基层管理单元,要根据新的形势不断强化和完善基础管理,充分发挥基层管理的最大能效,才能适应企业生存和发展的要求，而从作业区管理者的角度出发,强化队伍管理，核心落实在一个“管”字上，目的就是要用科学的制度管人，明确的职责管事。通过以下几点理念落实在质检队伍的具体管理过程中：

一、以身正诚信感化队伍，确保制度得到有效执行。作为有“小厂长”之称的管理者，要做到自身正、己身正、不令则行，认真执行各项规章制度的同时，要立足于工作实际，处理问题要公正、公平、公开.确保作业区定级准确、真实，严把质量关，坚持一身正气不徇私,

三、以“传帮带”形式塑造合格的队伍。在质检队伍中,因为质检人员经常定期岗位交流，要注重新老兼顾，以老带新,综合考虑. 要确保**质量受控,除在作业中，必须做到：“人到现场，**动”外,还必须“心到”即良好的工责任心.对于违反标准化作业的情况，“二长”一旦发现要及时指出。在各个班组中要树立榜样，可以是经验丰富的老员工，也可以是负责班组管理的班组长，注重充分发挥好核心人员的榜样作用，起到带领带动其他成员的作用。在各项基础管理中，即使有些员工工作有偏差，只要不是重复偏差,就应循循善诱，耐心帮助指正，全力支持他们，发挥他们的才干．使得队伍相互支持信任，相互尊重关心，工作中相互配合不推诿，带动层面，相得益彰，使得队伍的结构优化，形成群体优势。

四、以点带面，推进**质量常态受控。

1、要求质检员严格把关，做好每一船每一车的质量定级工作，做到每船每车准确；班组成员间要对质检过程进行交流，在班组内对质量控制达成共识；使得整体定级更精准。

2、针对目前市场的外部经济环境，**价格波动已直接影响到外购**的质量。对此我们严格执行标准化作业，以标准为依据，坚决不因外来因素而影响正确定级，根据采购条件凡是不符要求：一作退货处理；二通过协商开具质量联络单按协商结果处理。

质量信得过职工范文 第2篇

基层班组管理的人性化是现代企业管理的发展趋势。其要义在于，通过充分尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人，不断激发广大员工的主观能动性，最终创造出高效优质的产品。

尊重员工的主体意识。生产现场的操作工、维修工是班组的核心成员，必须充分肯定他们在班组生产经营活动中的主体作用，充分尊重他们的经验和劳动，及时听取和采纳他们的合理意见及建议。在强化岗位职责的同时，尽可能给予他们最大的工作权限，有效调动其主观能动性，充分发挥其主人翁作用。

注重员工潜能的开发。综合考虑班组员工的技术等级、实际操作水平、文化水平、年龄等因素，合理地搭配和调剂班组结构，将员工进行最优组合，以求相互取长补短，相得益彰。同时搭建班组成员个人成长平台，制定出针对每个员工的职业生涯发展计划，采取“请进来，走出去”等灵活多样的培训手段，鼓励和支持员工学习与业务技能有关的知识，提高整个班组人力资源的使用效率和效益。

营造和谐沟通的班组氛围。除班组正式的、制度化的交流途径之外，班组的管理者还要积极引导，鼓励自发的、非正式的交流沟通渠道，形成一种积极和谐的人际关系，进而增强班组的凝聚力和创新能力。

构建有效的激励与竞争机制。通过灵活的绩效考核办法，采用多种小组竞赛方式，使班组内部成员之间、各工段之间认识到谁表现越好，得到的激励就越多，反之则少，而对于违反规定的还要扣分，从而在整个班组内部形成一种新的竞争机制。

2.质量化管理是加强班组管理的重要基础

注重引导，提高质量参与意识。学习质量控制的理论和方法，真正理解每个员工的一举一动直接影响本工序的质量，而且又会影响下一道乃至影响整个工序质量，进而威胁整个作业项目的安全，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。

加强合作，树立质量监控意识。通过对作业过程的剖析，对生产运行过程中异常情况处理机制的完善，使每个操作人员都能了解自己完成各工序的质量水平高低，进而找到作业关键点。班组长也能全面、理性地了解每个职工不同的特点，根据各关键点对症下药，进行有针对性的攻关，从而显著提高安全监控力度，最终达到提高并巩固执行作业标准的可靠率。

开展交流，激发质量创新意识。班组成员定期召开小组讨论会议，针对日常生产过程中易出现的质量问题，搭建一个员工之间信息交流与沟通的平台。同时，要通过持续开展QC活动，充分调动广大员工关心质量、参与质量管理、自觉自主地解决问题的自觉性与热情。还要认真整理成果材料积极参加厂内外交流，尽量安排更多的小组参加成果会，在与质量专家和优秀团队进行交流、探讨中，进一步激发广大员工的荣誉感和进取心。

3.标准化管理是加强班组管理的必要手段

实现班组管理体制层次的标准化。基层班组管理工作的综合性、群众性、经常性，决定了它是企业中党、政、工、团的一项共同任务。因此，要积极完善班组建设体制，建立健全班组管理的组织领导原则和工作制度，即行政负责、工会协助、党政工团齐抓共管，通力合作；厂部统一规划、车间具体领导、班组自我管理。进一步明确班组管理工作责任，强化各级组织和各个方面对班组管理工作的综合指导和支持，形成符合标准化要求的领导体制和管理层次。

实现班组管理制度的标准化。统一、规范各种原始记录，认真做好日常生产状况、生产工艺监控记录，为班组日常管理工作提供可靠依据，切实减轻班组负担。同时把各个班组建设的工作内容进行有机整合，减少不必要的重复设置，保证班组与班组之间管理信息的对称。

实现班组管理民主的标准化。在班组标准化管理工作中，要对班组民主管理的内容、方式等从组织上落实，从制度上保证。一方面通过每天早会、每周班会、每月例会等组织形式，鼓励班组职工参与班组的生产、决策及管理。另一方面还要不断改进和完善职工意见反馈体系，最大限度地发挥班组成员的积极性、主动性和创造性，使班组每一名成员都能畅所欲言，直抒胸臆。

4.信息化管理是加强班组管理的有力保障

质量信得过职工范文 第3篇

一、班组简介

合成班成立于1998年,班组现有组员15人，女工3人，大专以上文化程度5人。班组中有团员6人,党员1人。平均年龄约29岁。班组作业对象主要是车厢的组拼合成.近六年来,班组在不断的加强自身建设和提升班组的科学管理水平，目的是想通过这种手段提升全体组员的学习能力、分析能力、判断能力、问题的解决能力，从而使班组更具生机与活力。

经过班组全体组员的不懈努力，连续6年获公司“质量信得过班组”称号，连续3年获集团“安全生产优秀班组”称号及集团公司“优秀班组”、“安徽省模范班组”等称号，qc成果也屡次在公司和专业厂获奖。

2004年，班组围绕专业厂和车间年度方策，结合班组工作重点和目标，进行了方策分解，并根据方策制定每月工作计划实施各项工作的提升活动。

随着公司的创精益班组活动开展，班组认真学习精益班组的各项工作要求，结合方策和质量信得过内容制定了创优的活动计划并细化逐月进行实施。

二、现场5s与物流

1、现场提升

全年班组按照5s管理的要求，持续不断的对现场进行改善和提升。

①班组现场围板由于流动性大，不易控制，为此，班组全月利用业余时间每月至少2次以上的整顿现场;

②制作各种适宜的标语，美化现场环境;

③实施班组管理板的更新，更具实效性;

④根据物料的使用性质不同，对现场所有物品进行定置，编写了5s模板;

⑤合成线操作区无明确范围，外单位人员易走进操作区，影响组员操作和现场安全，因此，画定操作区域，设定明显标识。

2、物流与产能提升

①2004年，班组围绕生产能力提升，首先对工位布局进行了调整，将原3个各工位细化为4个工位，对生产现场物流进行了改善，随着品种的变换，不断对物料定置进行适应性调整，一定程度上降低了翻料的浪费时间，提高了工效。通过多方面的努力，拼厢能力已达到当班日产150~160台的目标;

②对班组各工序实施了动作研究，降低动作浪费，年提高生产能力约3000台;

③为了生产能力提升的长远规划，我们提出了合成线两头对装的方案，经过专业厂研究，进行了确认，目前所有设备改造已全部完成(安装了一部悬臂吊、合成线改造、所需工具存备)，班组对物料存储的策划也已完成。通过实验,单台生产时间约为10分20秒,方案如果实行,每天的生产能力将提升40台左右。

三、成本控制与改善

1、成本管理改善

㈠对各项成本指标进行了修订。为了让成本更具可控化，班组将成本指标分解到个人，让组员都参与到成本管理中去，建立了成本目视管理看板，实施岗位成本投入产出报表。

㈡制定了全年降耗减废计划，对前板防划伤、废销再利用及跑、冒、滴、漏进行了改善和整治。

㈢开展经济运行分析，对领料单回收进行了改善，根据班组标准件、小附件品种较多的现象，为了规范管理，对每一个品种进行产品标识标注。

2、消耗控制

班组全年共完成拼厢37443台，成本消耗元，定额元，比值为，单台消耗元，单台生产成本比2003年元下降了元。

对在产品，班组实行岗位责任制，填报投入产出报表，每周对库存数字和实物进行抽验.

3、工作改善

班组全年提出工作改善94条，经班组筛选有52条认可上报，实施47项，有效改善实施率，人均提交改善6条，参与率100%。

四、产品质量与工艺管理

1、质量管理

①班组iso9000体系符合率100%，wsl达标无不合格项目。

②一年来，班组不断加强岗位自控建设，达到缺陷件有标识，建立缺陷信息反馈机制，严格执行“三自一控”，信息基本能够反馈到班组质量员和班长处。

③全年共实现qc成果4个，获厂评比第一名2个、第二名1个、第三名1个。

④全年无批量性或重大质量质量事故发生。

⑤不断深入spc在过程管理中的运用，依靠数据了解现象，为解决质量问题发挥了重要作用，同时在spc运用的基础上，坚持开展“工序诊断”活动。

⑥修订顾客链结构图及承诺，坚持每月一次顾客链走访和一次质量(工艺、案例)教育。

2、工艺管理

①为适应生产的需要，在技术科的安排下，更换了工艺作业指导卡。

②班组明晰工艺流程，开展工序间质量承诺和服务活动。

③建立岗位作业报表制度，深入反馈生产线上的问题。

④班组根据工艺要求，自主编写了《标准作业指导书》。

五、安全生产与设备维护

1、安全管理

班组在不断巩固“特安评”成果的基础上，全年无安全事故发生。

班组全年安全工作的重心放在了加强人的安全意识上，目的是想以此杜绝人的不安全行为、环境的不安全因素、物的不安全状态，以避免安全事故的发生，为此，班组开展了形式多样的安全活动，让组员广泛的亲身参与：组织了安全测试、开展了当一天安全员活动、读安全文章、写安全心得、隐患自查互查。坚持每天晨会说安全，班组所有新员工100%进行了安全教育，同时不断创新安全教育艺术。

班组10月份代表公司参加了在黄山举行的集团安全生产优秀班组交流会，并获得“安全生产优秀班组”称号。

2、设备、工装管理

①完成班组所有设备tpm模板的编写并上墙。

③为配合生产能力提升，班组与维修班共同设计完成合成线改造。

④完成日常预防性维修和生产线油漆。

⑤完成部分工位器具的改造。

六、组织建设

1、制度完善

围绕精益创建的含盖内容，建立健全班组各项管理制度，形成班组制度文件汇编。设定明确的质量、安全目标和信得过内容

2、民主管理

04年，班组推行班委负责制，用团队的智慧进行班组管理。晨会进行“大家谈、再总结”的方法，鼓励人人发表意见，班组坚持每月至少一次的民主生活会制度，让大家为班组管理想办法出点子。进行了班委工作民主评议，并将评议结果与各班委见面，提高班委的工作和服务水平。

质量信得过职工范文 第4篇

摘 要 目前，世界经济仍处在国际金融危机后的深度调整期，我国经济仍将处于增长速度换挡期、结构调整阵痛期和前期刺激政策消化期“三期叠加”的阶段性特征之中。在难得的发展机遇和严峻的挑战面前，如何“抓改革、促创新、稳增长、惠民生”，想方设法化危为机，千方百计谋求发展，全面推动企业发展提质增效升级，是生产企业面临的重大课题。

关键词 标杆班组 建设机制 班组管理

洛阳LYC轴承有限公司（简称洛轴），现有职工一万余人，五百多个班组。洛轴作为国家“一五”期间重点建设项目，是“信得过”精神的发源地。按照全总对班组建设工作提出的“工会要找准位置，体现特色，发挥作用，把推进班组建设工作抓紧抓实”的要求，洛轴不断完善班组管理机制，以不断提升班组管理水平和员工队伍素质为重点，采取多种形式，有机结合，相得益彰，在弘扬“信得过”精神、打造“信得过”标杆班组方面进行了有益的探索实践。

一、从完善制度入手，强化班组管理

完善班组管理制度是班组建设的基础工作，只有用制度来规范班组的行为，才能最大限度地发挥班组作用。

（一）制定并实施《深化“信得过”标杆班组创建活动方案》，修订出台了班组创建工作考核标准，即：制度建设、制度执行、班组活动、班长选聘、安全效果、典型选树、信息传递等考核项目，对考核内容、扣分标准进行了归类合并。

（二）在班组管理制度方面坚持传承和创新相结合，实行一厂一策。根据班组的实际情况，分别明确了班组民主管理、班组安全工作、班组质量管理、班组劳动竞赛、班组效益奖分配等制度，用制度来规范班组建设，用制度来推进班组创建工作标准化、规范化、长效化建设，为企业打造各具特色的班组创建工作打下了坚实基础。

二、强化制度执行力度，规范创建工作考核体系

多年来，洛轴始终坚持“统筹规划、分类指导、突出重点、注重实效”的原则，把创建“信得过”标杆班组作为推进工作的目标，配套建立了加强班组建设的考评激励机制，形成了工作的闭环管理。

（一）为强化班组创建工作制度执行力度，使班组创建各项管理制度落到实处，企业建立四级考核体系，规范班组创建工作考核体系。首先，各二级单位建立三级考核体系，即：厂（部）、车间（科室）、班组，明确三级班组创建工作责任人，制定各级班组创建职责，落实责任，层层抓落实，坚持实行与行政其它工作月度同安排、同检查、同考核、同奖励。目前在企业已形成了有效的班组创建评价考核体系和良好运行态势。

（二）各基层工会在创建考核工作中，把生产任务指标、质量指标、安全生产、基础管理制度落实、班组文化建设等项目内容加大权重比例，突出考核重点，加大考核力度。同时，明确了选树标杆班组的否决指标

（三）激励机制是推动创建工作不可缺少重要环节，不断完善奖励激励机制，以激励促创建。每半年对各单位推荐的标杆班组进行一次检查考评，考评采取查、看、问及翻阅资料的方式进行，对各单位开展班组创建情况、工作亮点及存在的问题实施全面检查考核。

（四）为优化人员配置，建立一支高素质的班组长队伍，充分发挥班组长在班组生产经营管理工作中所具有的重要作用。制定出台了《班组长选拔、任免程序管理实施办法》，对班组长选拔、任免实行了规范化管理。

三、活动与创建相结合，提升企业核心竞争力

（一）开展班组管理创新活动。为了保证班组创新活动真正能落到实处、起到效果，适应企业持续发展。洛轴把班组管理创新成果活动作为提升班组管理水平的切入点，对每年班组管理创新成果获得一、二、三等奖的分别给予奖励，并择优推荐上级组织的创新成果评选活动，极大地激发和调动了员工们的积极性和创新力。

（二）开展“五小”创新活动。持续深入开展“五小”创新活动，班组在活动中紧紧围绕工作中薄弱环节和亟待解决的实际问题开展和推进工作，包括从质量控制、检验方法、改进工艺、设备改造、细化管理更方面开展，充分调动和激发了基层广大职工参与创新的积极性和创造性。

（三）开展岗位练功技术比武活动。在“信得过”标杆班组创建活动中，两级工会积极搭建平台，不断提高职工岗位技能素质。每年下发《关于开展职工技能大赛活动的通知》，启动组织开展了轴承装配工、轴承数控磨工、检查工、天车工等技能大赛活动。在班组中开展轴承装配工、轴承数控磨工大练基本功、技术比武、师带徒结对子、培养多面手等活动，采取多种激励措施，达到“精一岗、会两岗、懂三岗”的目的，不断提高操作新技能。

四、抓班组文化建设，引领班组自我管理，自我提高

近年来，洛轴注重运用企业文化的作用，让企业文化在班组落地生根，形成符合班组实际，引领班组自我管理的班组文化。

（一）用“小家”文化凝聚人心。各班组在企业大的企业文化引领下，倡导“对工作充满激情，找到事业的成就感；对家庭充满热情，找到生活的幸福感；对同事充满真情，找到工作的快乐感”的团队理念。

（二）用荣誉文化激励展示班组形象。在向上级组织推荐各类先进时，向基层班组倾斜，都为班组和班组职工量身划定较大的比例名额，使班组深切感受到企业对他们的关爱和重视，也使广大班组长学有方向，赶有目标，工作有劲头，产生了良好的荣誉激励效应。

质量信得过职工范文 第5篇

关键字： 班组建设；质量管理；创新实践

1 前言

班组是企业最基本、最活跃的细胞，班组工作是企业一切工作的落脚点，是企业管理的基石，企业所有的管理目标、管理思想，企业的发展战略、发展方向最终都要落实到每一个班组。因此，班组建设对一个企业来讲具有十分重要的意义，而质量管理是班组建设的重中之重。自福岛核事故以来，核安全监管部门加大了对核设施的监管力度，同时中广核集团面临多项目、多基地、多技术路线的规模化发展挑战，核安全和质量管理形势日益严峻，要确保核电工程建设的顺利开展，就必须坚持不懈的开展班组建设活动，全面提升工程项目质量管理水平。只有工程建设和质量管理坚持高起点、高标准、高要求，真正做到质量信得过，才能实现核电工程项目的质量管理目标，才能得到业主单位和核安全监管部门的信任。因此在实践过程中要不断探索班组的新办法、新途径，找到班组建设与质量管理的结合点，把班组质量管理做好、做实、做出成效[1]。

2 核电工程班组建设现状分析

班组建设是企业的一项基础性工作，涉及到企业的各个部门，早在1986年我国就颁发了班组建设史上第一个法规性质的文件《关于加强工业企业班组建设的意见》，2003年_在宝钢组织召开中央企业职工素质提升工作现场会，标志着班组建设工作在央企正式启动。_2009年、2010年分别下发52号、91号文件，指出班组建设的工作内容和工作目标，2012年-2013年，_23号文件提出_开展管理提升活动_这一主题，明确了班组建设作为管理提升的抓手，深入下去。

自_、全国总工会提出班组建设的重要意义与战略要求以来，班组建设通过近十年的发展，已是中国管理实践探索中最具成效、产出最高的工程之一。

核电工程项目由于其行业局限性和特殊性，班组建设活动尚处于发展完善阶段。阳江核电项目2009年在中广核核电项目中率先提出_打造标杆项目，创建标杆团队_，推进班组建设活动。2011年中广核集团发文提出开展_安全质量年_活动，活动通知中首次提及开展质量管理优秀班组建设活动，各核电项目开始整合参建单位资源，通过丰富多彩的班组活动，开展以项目为单位的班组建设活动。历经四年的沉淀和积累，核电项目班组建设已由主体参建单位参与向全部参建单位参与转变，由_精英班组_建设向全员班组建设转变，逐步形成了完善的班组建设体系和评价激励机制。

以阳江核电项目为例，项目班组建设已由原先的五家主体单位辐射至项目20余家参建单位，各单位一线班组作业人员全员参与（含劳务分包、非主体工程承包商人员），通过班组质量标杆点建设、QC小组活动、班组良好实践、合理化建议等活动打造了阳江核电项目的特色班组建设体系，有效提升了班组质量管理水平，涌现出一批中广核工程公司优秀、标杆班组，多个班组荣获中广核集团公司安全质量标杆班组荣誉称号。

3 核电项目班组质量管理的创新与实践

阳江项目在多年班组建设的实践经验基础上，将班组建设与核电工程质量管理有效地融合，通过QC小组活动、标杆点建设、合理化建议等方式有效推动了班组质量管理改善，探索出一套行之有效的班组质量管理方法。

强化班组基础建设，夯实质量管理基础

加强班组基础建设，就要完善班组建制和班房设施，制定统一的班组工作理念、工作目标，细化班组各项管理制度、规范工作流程，严格按照标准化作业，让班组各项事务责任到人，提高班组成员主人翁意识。

（1）建立健全的班组管理制度

_没有规矩，不成方圆_，坚持和完善班组管理制度，依靠制度的约束力就能达到规范班组运作的目的，班组建设就会在规范化的轨道上健康发展[2]。阳江项目班组建立了完善的组织机构，配备兼职质检员，职责清晰、分工明确，实行班组成员登记注册制度；同时结合班组实际特点，制定了质量管理制度，如班前会制度、班组安质环绩效与奖惩制度、经验反馈学习、隐患排查等制度，同时在工程中不断发展，在发展中不断完善，逐渐形成具有班组特色的管理制度，以制度为基础载体约束人，并实施有效监督。

（2）推行班组6S管理，实现管理可视化

6S管理是对班组工作现场各要素所处状态，不断进行整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全等六个方面的一系列现场管理活动，搞好班组工作现场管理，有利于改善生产现场，消除_跑、冒、漏、滴_和_脏、乱、差_状况，提高施工质量。阳江项目要求各参建单位为施工班组设置固定场所并实施6S管理，班组台帐、管理规定可视化，文件以文件盒形式存放，摆放整齐，记录齐全。安排人员负责作业区域环境清扫和整理工作。

加大班组培训力度，创建学习型班组

核电项目施工人员流动较大，劳务人员较多，班组的培训工作显得尤为重要。班组成员处在生产第一线，班组长是生产组织者和指挥者，处于承上启下的重要位置，可谓_兵头将尾_，班组长的培训更加重要[4]。阳江项目一直坚持班组长培训-考核-注册制度，定期复训，并给予一定的物资奖励，有效提高了施工班组长带班组能力。

班组建设培训要有针对性，建立一套完善的班组培训机制，制定月度培训计划，体现培训的力度与深度，重点突出质量内容，宣贯核电管理要求，深入开展学习型班组活动，如阳江项目某参建单位班组每周三组织开展安全质量学习及案例反馈，开展班组_工具箱_会议，有效提升了班组质量意识与施工操作技能；鼓励班组员工开展自学，积极创造有利于员工发展的环境，最大限度调动员工的积极性和创造性。同时引导各参建单位开展技能比武，鼓励班组参与，以赛带动，擂台促动赶超，营造班组之间_比、学、赶、帮、超_的良好氛围。

建立班组推进者制度

为实现工程管理与现场施工的有效结合，推进班组质量管理，应当建立班组推进者管理制度。工程管理人员应将日常管理与班组建设相结合，担任接口专业班组推进者，参与班组日常管理，对于基础薄弱班组，需要项目领导倾斜资源、重点推进。班组推进者应当结合班组实际情况，为班组量身定做班组推进计划，从组织与制度建设、班组管理标准化、过程控制与行为规范、良好实践等方面对班组给予培训、指导，组织班组开展经验反馈等活动，每月对所管辖班组的班组建设情况进行检查与评估，及时提出改进建议并督促班组完善，通过管理渗透与协作，形成联动机制，进一步推动班组建设活动的开展，阳江项目每年均有300余名推进者参与班组建设。

坚持创新方法，推进班组质量改进

在班组质量管理中，班组应针对施工过程中出现的各种质量问题和现象，及时组织开展全员质量分析活动和制定相应改进措施，并运用质量管理工具解决本班组工作中出现的质量问题。阳江项目一直鼓励班组积极应用新技术、新工艺、解决现场质量难点等问题，鼓励班组员工自发、自觉地进行知识更新、技能拓展、文化提高，促进班组成员技能综合素质的不断提高。

（1）标杆点引领，以点带面推进

依托核电现场实体建设，班组应选取实体工程区域开展质量标杆点建设。针对所选取的实体项目，班组编制标杆点建设方案，现场悬挂标杆点信息牌，责任到人，实时监督，制定高于验收标准的施工标准，打造现场精品工程。阳江项目每年选取60余项标杆点，定期开展标杆点建设评比，评选_精品焊缝_等精品工程，并组织其他班组现场学习及异地复制，以点带面有效提升现场实体质量。

（2） 开展合理化建议活动

班组质量管理鼓励班组积极开展和参与以经济技术、设计、施工操作维护指标为主的合理化建议和创新活动，并持续改进。班组应将合理化建议纳入班组日常管理，将典型案例展示在班组合理化建议展板上，并组织现场推广，营造_人人参与改善、事事追求提高_的良好氛围。阳江项目定期对各班组合理化建议进行总结评选，并对优秀建议在现场进行广泛推广使用，如手筒式绞线工具、门式过路保护架。

（3）_小，活，实，新_的QC小组活动

QC小组是质量改进活动中的一种非常重要的组织形式，QC小组活动不仅在适应新形势、新任务变化以及推动全面质量管理起到了关键性作用，也是技术创新、改进与提高质量的有效手段。班组开展QC活动正是针对当前迫切需要解决的问题出发，提出方向性的技术课题，运用新的思维方式、创新方法，制定对策及实施，来创新解决实际的技术应用难题，并推广到施工中加以应用。阳江项目一直推动QC小组活动开展，涌现出大量创新改进成果，并以班组员工的名字来命名。截止目前，阳江项目已有35项QC成果获得外部奖项。

完善激励措施，实施动态考核管理

班组考核激励机制是班组建设的重要内容之一，是强化班组质量管理的有效手段。为保证班组激励的公平有效，必须制定完善的考核制度。班组评价指标应当满足结合绩效考核指标和班组建设要求，并定期组织开展评价。阳江项目结合自身班组建设特色，设置了优秀班组奖、安全质量标杆班组奖、QC活动奖、良好实践奖及工分奖等激励奖项，特别是对基础薄弱班组设置了进步突出奖，有效提高了班组成员参与班组建设的积极性。

同时为长久确保班组成员的积极性，还应推动各参建单位建立内部班组考核激励机制及班组长晋升机制，定期开展考核激励，构建班组建设长效机制。

班组质量管理与核安全文化相结合

核安全是核电厂首要任务，核安全文化是核电工程项目管理的核心文化，它不同于规章制度的硬性约束，在管理中它是一种_软管理_，核安全文化是核电项目管理的重要内容。核电项目班组要理解、认同，并最终融入到自身班组文化中，渗透到班组成员及班组规章制度、一切作业活动中。班组成员在施工过程中谨慎操作，互相进行质量监督，发现问题互相提示，使员工真正做到_凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有人监督_，在质量问题管理上，更加注重事前预防，将质量问题消灭在萌芽状态，真正落实蓝色透明的核安全文化。

4 结束语

核电项目班组质量管理是一项以人为本、科学发展，不断创新的系统工程，绝非一朝一夕之功。

文章基于阳江项目班组质量管理的实践和探索，对后续项目班组质量管理提出一些建议：

（1）完善班组管理制度和台帐记录管理；

（2）着重关注劳务作业班组建设的开展；

（3）完善班组推进者管理制度，进一步明确其工作要求；

（4）完善细化班组考核评价指标，注意班组激励的时效性；

（5）班组建设中积极开展核安全文化教育。

参考文献