薪酬管理问题的论文提纲(企业人才激励与薪酬管理论文提纲)

1.企业人才激励与薪酬管理论文提纲

信息经济时代企业知识型员工的管理

企业老板的烦恼

打造人力资源管理新模式——来自国企的案例分析

构建基于“80/20效率法则”的组织人力资本管理制度

美日人力资源管理模式的比较及对中国乡镇企业的启示

人力资本与企业商誉的经济实质

职务分析—过程与方法初探

中小企业如何吸引人才

人本管理：一个需要澄清的理念

论企业的激励机制

人力资源发展：性质、时代的挑战、意义和趋势

中国公务员制度的分析

现代商业银行人力资源的智能开发

人力资本作为企业制度要素的考虑

公共事物的责任分担与利益分享——公共事物管理体制改革与开放的思考

中国的人力资本与地区协调发展

知识经济时代对财会人员的素质要求

国有企业“企业家”选拔方式的经济学思考

绩效管理与绩效考核的区别

人才测评不等于绩效考核

人力资源若干问题释疑

对咨询的认识和理解

访谈技巧

也谈人力资源会计的确认与计量

人力资源观误区

中国企业呼唤人才

人力资源问题的三个层面

谁来评价行政部门的贡献

也谈“终端促销”

2.企业人才激励与薪酬管理论文提纲

信息经济时代企业知识型员工的管理 企业老板的烦恼 打造人力资源管理新模式——来自国企的案例分析 构建基于“80/20效率法则”的组织人力资本管理制度 美日人力资源管理模式的比较及对中国乡镇企业的启示 人力资本与企业商誉的经济实质 职务分析—过程与方法初探 中小企业如何吸引人才 人本管理：一个需要澄清的理念 论企业的激励机制 人力资源发展：性质、时代的挑战、意义和趋势 中国公务员制度的分析 现代商业银行人力资源的智能开发 人力资本作为企业制度要素的考虑 公共事物的责任分担与利益分享——公共事物管理体制改革与开放的思考 中国的人力资本与地区协调发展 知识经济时代对财会人员的素质要求 国有企业“企业家”选拔方式的经济学思考 绩效管理与绩效考核的区别 人才测评不等于绩效考核 人力资源若干问题释疑 对咨询的认识和理解 访谈技巧 也谈人力资源会计的确认与计量 人力资源观误区 中国企业呼唤人才 人力资源问题的三个层面 谁来评价行政部门的贡献 也谈“终端促销”。

3.高分求一篇以"公平理论在薪酬管理中的应用"为题的论文提纲

论文摘要公平理论是以员工的投入和他获得的报酬相比较，员工在心理上对这种比较的结果加以判断，从而在员工的心理上产生是否公平的感觉。

它既包括员工与其他人的比较，也包括员工现在与过去的比较，在一个公平的环境下，可以激励员工的工作积极性。本文首先对国外最著名的公平理论——亚当斯的公平理论进行了阐述，并对亚当斯的公平理论相关内容：报酬、投入、量化和非货币报酬等进行分析，然后分析了公平理论的三种表现形式：内部公平、外部公平、员工个人公平，并对公平理论在企业薪酬管理的体现进行了较详细的论述：工作分析和绩效考核、把能力相近的人配置在相同的岗位上、以机会公平代替结果公平与形式公平等。

最后表明公平理论构建的重要意义。关键词公平理论薪酬内部公平外部公平员工个人公平一、引言随着知识经济时代的到来，人的因素越来越成为组织实现自己战略目标的关键因素，组织的薪酬管理在实现自己的竞争优势和战略目标的过程中，具有十分重要的作用。

探索公平理论在现代企业薪酬管理中的应用，使员工在教育、技能、工作经验、努力程度和花费的时间等的投入与薪酬、福利、成就感、认同感、工作的挑战性、职业前程等外在和内在的报酬等的得到的结果达到有效的平衡，不仅有理论意义，更有实践价值。二、公平理论分配公平感指的是人们对组织中资源或奖酬的分配（尤其是涉及到自身利益的分配）是否公正合理的个人判断和感受，是一种强有力的激励因素，对人的工作积极性能产生很大的影响。

研究人的分配公平感的理论称作公平理论，属于激励理论中的一种。国外最著名的研究为亚当斯（J。

S。Adams）的公平理论。

公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯提出来的一种激励理论。该理论着重研究个体通过与他人进行比较获得的公平感。

公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

其公式可以简单地表述如下：当事者所得报酬参照者所得报酬（）当事者所做付出参照者所做付出当事者现在所得报酬当事者过去所得报酬（）当事者现在所做付出当事者过去所做付出等式成立，当事者便觉得公平。否则，就会造成心理失衡，产生不公平感。

如果左端小于右端，则会产生比参照者吃亏或者今不如昔的不满情绪；如果左端大于右端，也会因少出多入而感到不安、内疚（如果把当事者过去所得报酬及所做付出当作参照者的话，（）式可以并入（）式） 亚当斯的研究表明，为了削弱所感受到的不公平及其相应的紧张焦虑水平，个体会从下列方法中选择若干项采取行动：。个体可以采取增加或减少投入以达到其所认为的公平水平。

例如个体如果认为报酬过低，则可以通过降低产品质量，减少工作时间以及经常缺勤等方式以恢复公平感，。个体可以通过改变其产出以恢复公平感。

许多管理者尝试通过保证改善工作条件，减少工作时间、在员工努力程度不变地情况下提高工作报酬等方式以增强企业凝聚力。

个体可以对其投入与产出进行心理曲解。与实际改变投入和产出不同，个体可以通过在意识上对其进行曲解，从而达到心理平衡。

例如，感到不公平的个体可以曲解其工作难度（这工作对我而言是小菜一碟）或者强调其工作的重要性（这工作实在十分重要）。

个体可以离职或者要求调到其他部门工作。个体这样做是希望恢复心理平衡，到新的环境中去寻求公平感，以此来调整自己的心态。

个体可以通过更新新的参照对象以减少不公平感。

例如某重点高中的学生没有获得北京大学的录取通知书，便自我安慰地认为也许西南财经大学这样的财经院校更适合自己。6。

个体可以对他人的投入与产出进行心理曲解。个体可以认为作为参照对象的他人确实工作比自己努力，他的付出确实比我多，因而其理应获得更多报酬。

亚当斯认为，在管理工作中，组织领导者必须十分重视在工作上、待遇上不公平、不合理的现象对人的心理状态及行为动机的消极影响，努力在工作任务的分配上，在工资、资金以及工作绩效的评价中，力求公平合理，以调动人们的积极性。三、公平的表现形式将公平理论运用于薪酬管理中，可以得到以下三种公平的表现形式：内部公平、外部公平、员工个人公平。

（一）内部公平所谓的内部公平，就是薪酬管理中的内部一致性。这里讲的决定报酬的内部公平准则，依据的不是从事这一工作的员工个人特征，而是工作本身。

这意味着组织内部报酬水平的相对高低，应该以工作的内容为基础，或者以工作所需要的技能要求的某种组合。总之，内部公平强调的重点，是根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。

薪酬体系要实现内部公平的目标，应该至少具备以下几个特征：。完成这一工作所需要的知识和技能越多，得到的报酬也越多；。

从事这种工作时所处的环境越不好，这种工作得到的报酬也应该越高；。工作中对实现组织整体目标的贡献越大，这种工作得到的报酬也应该越多。

4.急求一篇中小企业薪酬管理存在的问题与对策毕业论文

企业薪酬管理存在的问题与解决对策 摘要：本文以当前我国企业薪酬管理存在的问题为切入点，对企业薪酬管理存在问题的成因进行了分 析，并提出了企业薪酬管理改革创新的主要对策。

关键词：企业；薪酬管理；对策 目前，我国企业薪酬分配严重失衡，行业之 间的差异巨大，致使职工的收入苦乐不均。由 此带来了一系列问题，比较突出的是职工各种 保险参保率低，生活保障存在着严重隐患；吉林 省的工资水平在全国是比较低的，而有的企业 管理层与一线工人工资差别较大，最高可达百 倍之多。

笔者对企业薪酬管理存在的问题和成 因进行了分析，为完善企业薪酬管理提出了对 策。 1企业薪酬管理存在的主要问题1 11薪酬管理与企业战略脱节 薪酬策略是实施薪酬计划的灵魂。

没有与 企业的经营战略、人力资源战略相协调的薪酬 策略的指导，薪酬计划的实施就必然缺乏方向 性。企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但 目前我国企业大多实行统一的薪酬策略，很大 程度上与企业经营战略脱钩。

如对于处在成熟 阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而 薪酬制度也应有相应变动，但管理者并没有将 员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将 股东的长期利益作为它的策略目标，但企业却 着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与 经营战略的错位。

1 12对内缺乏公平感，对外缺乏竞争力 改革开放以后，许多企业推行了岗位责任 制、承包制或奖金制，目的是为了将员工的收入 水平与自身的工作业绩及企业的经济效益挂 钩，但没有一个清晰设定工作目标和正确公允 地评估员工业绩的业绩管理体系，即使有薪酬 体系与之相联系，员工创造性也得不到应有的 发挥。这不仅限制了业绩管理体系发挥其应有 的作用，员工业绩得不到提高，也会影响企业自 身业绩，而且企业的薪酬体系没有业绩管理体 系强有力的支持，也很难满足内部分配公平、公 正的要求，更不用说薪酬体系在激励员工上所 起的作用了。

尤其是企业内部的关键人才，对 企业的发展起着至关重要的作用，如果企业的 薪酬体系不突出对这部分人的重视，那薪酬体 系极有可能也是失败的，甚至对企业造成不可 估量的损失。 1 13薪酬管理缺乏透明度 有些企业常采取发“红包”式的秘密付酬方 式，津津乐道于薪酬保密，进而衍生成目前具有 一定普遍性的“模糊薪酬制”。

秘密薪酬支付只 会引起员工的好奇心而四处打探，导致员工之 间的互相猜测和怀疑，因为他们常常高估他人 的薪酬而认为自己的薪酬过低，从而产生不满 情绪，再若得知同事的薪酬水平高于自己，但又 觉得对方不如自己工作干得好，自然而然引起 不满情绪，甚至于消极怠工。薪酬管理的目的 实际上是要通过薪酬分配过程及结果向员工传 递信息，即企业推崇什么样的行为和业绩，鼓励 大家向哪种方向去发展。

一旦员工看不到自己 的行为和业绩与报酬之间的联系，激励的链条 就中断了。 增加薪酬体系的透明度，增进员工对企业 薪酬体系的了解，重视员工个人在薪酬中的参 与，为他们提供适合自己的薪酬设计，无疑将在 引导员工行为上起到重要作用。

如果员工知道 自己的哪些行为得到奖励、哪些得不到奖励反 而是惩罚，从而明确知道自己的哪些行为会在 收入上得到体现，那么员工在日常工作时，就会 有的放矢，主动规范或调整自己的行为，为企业 创造更多的价值。 1 14企业薪酬体系缺乏激励性 企业在对薪酬的功能理解上常过于偏颇， 只注意到薪酬的保健功能，而忽视了薪酬的激 励功能。

不管工作中贡献多少“，上班拿钱”已 成为天经地义。而奖金相当程度上已失去了奖 励的意义，变成了固定的附加工资。

工资制度 没有充分与个人绩效挂钩，缺乏应有的激励。 在传统的薪资制度中，定人定岗、定岗定薪 己成为一个不成文的规定，要想突破以前的工 资级别，只有提级，在一个固定的岗位上员工干 得再好，也不能得到大幅度地加薪，唯一奖励只 有以奖金形式发放，在这种薪资制度下员工所 受的激励就是不遗余力地“往上爬”。

工龄的增 加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力 或绩效潜能的提高。因此，工龄工资具有按绩 效与贡献进行分配的性质，而我们实行的工龄 工资是等额逐增的调整方法，显然未尽合理。

2薪酬管理存在问题的成因分析 2 11传统体制的影响 在计划经济体制下，企业只是整个社会计 划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所 有资源都是由计划调配的，分配中实行平均主 义“、大锅饭”。尽管经过了二十多年的改革，但 是这种体制的消极影响仍然根深蒂固，人们对 于拉开员工收入之间的差距有抵触情绪，这也 是部分国企薪酬改革比较困难的重要原因。

另 外，政企不分，尤其是在国有企业，政府对企业 薪酬管理的干预过多，使企业在人力资源管理 和薪酬管理上放不开手脚。 2 12人力资源系统不完善 2 1211企业没有完整的人力资源管理体系 在一些规模较小、管理不规范的企业，受企 业文化或高管人员的主观影响，不重视薪酬管 理，员工薪酬仅仅被看成是一项财务支出，而进 行简单的规定与发放，谈不上管理。

而另一种 情况是虽然很重视薪酬但其他环节缺位，员工 薪酬管理要做到科学、。

5.谁能帮忙写个浅谈薪酬管理功能的大纲

薪酬管理策略包括雇佣工资，调薪工资，调薪金额，调薪时间与临时工作津贴等专案。

一、薪酬管理的目标

(1)吸引和留住组织需要的优秀员工；

(2)鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力；

(3)鼓励员工高效率地工作；

(4)创造组织所希望的文化氛围；

(5)控制运营成本。

二、适合的薪酬策略的特徵

良好的薪酬策略，其设定的目标必须切合实际，应具备下列特徵：

(1)独特性：企业必须制定薪酬的一般原则，以便於全体员工的遵守执行，然而爲了吸引人才，公司的薪酬应具有竞争性。

(2)程式性：什麽时候和什麽情况下应该调薪？调薪幅度有多大？┅┅这些都应该有规则程式可循。

(3)弹性：薪酬策略应该富有弹性，超出规则的特性情况，应该有补救的办法。

(4)公布周知：薪酬策略应该让员工都知道，这样有利於提高员工的士气与凝聚力。

三、薪酬策略的内容

工资管理的主要工作包括工资计划、工资制度管理、工资额度管理等。

工资计划就是在考虑各种因素的实态和动向的基础上，对工资管理的各项活动进行具体的计划和组织。

工资制度只要是选择适合企业情况的工资制度。工资制度是依据法律和国家政策规定的有关工资结构、工资水平、工资标准、工资关系、定级、升级、工资支付等项办法的总称。

工资额度制度管理包括工资总额管理和个别工资额度管理。企业应运用科学的方法和指标来分析、确定合理的工资总额，常用的指标有人事费比率（人事费/销售额）、劳动分配率（人事费/附加价值）、劳动费比率（劳务费用/制造成本）等。个别工资额度管理其实主要就是工资关系的管理，包括本企业不同员工之间的工资差别、本企业员工与其他企业员工的工资差别等。

正式的薪酬策略所包含的范围较爲宽广，重点应考虑以下各种因素：

(1)竞争地位

企业的薪酬策略意味着企业在对人才的竞争中所处的地位。一个企业支付的薪资要比同类的企业相应职位的工资高、低、还是差不多，这就是在薪酬方面的竞争。

(2)工资水平

正式的薪酬策略旨在说明工资水平的性质。有没有工资范围的规定？同样职位的员工，薪水是否相同？或者同样职位的员工的薪水，随着员工能力、年资、企业的需要、员工的评价而有所不同？

(3)工资决定

正式的薪酬策略，表达出各类职位的薪酬的决定方式。究竟工资水平的决定，是否基於其对其他企业相应职位的薪酬调查？薪水决定十分来自於职位评价？

(4)工资调升

薪酬策略指出员工调整薪水的基准，到底是源於通胀、工作绩效、服务年资，或者三者兼而有之？

(5)起薪

薪酬策略指出新加入的员工的起薪金额。

(6)薪资变动

薪酬策略指出由於晋升、降级、调职或职务变动所引起的个别员工薪酬的变动。

(7)特别事项

薪酬策略还包括特别休假、节日、病假、丧假、缺勤、年资中断、加班、临时工作安排、服役、临时职务、试用期间等特别情况下的工资支付。

(8)组合方案薪酬策略指出新鲜水平於组织形象如何搭配，选择何种组合方案。

6.薪水方面的论文要怎么写

我的“薪酬管理”论文的材料 企业薪酬管理诊断的几大问题 咨询实践中我们经常接触一些企业，这些企业的基础人力资源管理非常薄弱，被我们私下称为“一无所知型企业”，他们在咨询方面的需求主要集中在岗位职责明晰、薪酬管理体系和绩效管理体系的设计，俗称“3P”。

其中，薪酬管理体系的设计方案是最容易在咨询结束之后落地并对企业产生实际效用的，是值得我们重点关注的模块。通常在诊断阶段，我们会发现这些企业在薪酬管理方面普遍存在一些共同的问题亟待解决，归纳后主要是以下几点： 1、薪酬战略缺失 企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。

其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。

而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在这种管理基础薄弱的企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。

领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在这些企业中，他们不知道，如何在企业发展的不同，运用不同的薪酬战略。 2、薪酬理念缺乏 薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。

它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在大多数管理基础薄弱的企业中，不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。

他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。 3、职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足 在很多管理基础薄弱的企业中，薪酬的内部不公平方面存在的问题，比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重。

通常来讲，企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在这类企业老总们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操作并不重要。

因此相当一部分企业选择了黑箱操作的薪酬框架，这在企业规模较小的情况下，也不会出现什么大问题，但是当企业规模一旦大起来了，就会出现问题。在我们的咨询实践中，经常会遇到一些这样的问题：“职能部门与业务部门人员的待遇如何平衡？”、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡？”、“同一行政级别，如主任、经理的待遇都应该是一样的吗？”。

这些问题的本质上都是：在企业中职位的相对价值问题！从企业价值链的角度来说，对基于价值创造的薪酬体系，如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话，会极大地影响价值创造，进而会影响到可分配的价值，价值链的传导作用会得到极大的削弱！如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司关键人才的流失。随着信息技术和管理手段的提高，管理基础薄弱的企业需要进入到精益管理的阶段，这就要求企业在进行管理的时候，要按定量的科学的思维习惯来对决策内容进行分析。

4、薪酬结构失衡 薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为固定薪酬（基本工资等）、浮动薪酬（绩效工资、奖金等）和福利、津贴等三类。薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。

比如在很多管理基础薄弱的企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。

很多企业将福利完全变成了保健因素，激励效果很差，自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

5、职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一 在大多数管理基础薄弱的企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺乏，薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励。

另一种后果是由于中国的“官本位”意识较为浓厚，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。

单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道，会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这。

7.求有关导游薪酬的论文提纲和正文

天水市导游员薪酬情况的汇报提纲

根据甘旅办字〔2008〕30号文件精神，按照全省旅游工作会议和省、市领导对加强导游员队伍建设工作要求，为进一步加强我市导游员队伍建设，建立适合我市市情的导游员薪酬保障机制，完善导游员管理、服务体制，现就我市导游员薪酬调研情况汇报如下：

一、基本情况

我市现有导游资格证人员370人，其中专职导游员145人，兼职导游员200余人。导游员文化层次本科以上占5%，专科以上占65%，中专以上占30%。专职导游员平均月收入650—750元，其中，基本工资400—500元，补助100元，奖金150元。兼职导游员无基本工资，补助与奖金根据带团情况而定，地接补助为50元/团天，组团全陪80元/团天。截止目前，全市共有旅行社17家，其中，国际地接社2家，国内旅行社15家，17家旅行社共有在职导游员110人，普遍签订了1—3年的聘用合同，全市80%的旅行社建立健全了导游员个人管理档案。导游员培训工作主要由旅行社自行组织定期或不定期培训。对在岗专职导游各旅行社都办理了医疗保险和人身意外保险。

二、存在的问题

天水是旅游资源大市，近年来，在天水市委、市政府旅游富市发展战略指引下，取得了长足发展，但是导游员队伍的发展规模、服务水平、总体素质同全市旅游业的发展速度、发展规模和发展要求相比，还不适应、不协调，尤其是同发达地区相比还有较大的差距。主要表现在：

1、总体规模小、数量少，与拥有的旅游接待能力不协调。

2、导游员队伍整体素质偏低，370名导游员中大专以下学历占90%，初级导游员占98%，外语导游占3%,30岁以下导游员占86%，导游员队伍整体素质不能完全适应全市旅游业快速发展的需要。

3、管理体制机制不健全，分散管理、多头管理，对导游员的管理服务跟不上。导游员的日常业务培训均由各旅行社自行组织，大部分培训形式是以会代培，导游员后续教育培训没有保障。

4、缺乏必要的社会劳动保障。各旅行社仅为带团导游员办理了医疗保险和人身意外保险，全市没有一家旅行社为导游员办理“五金”（养老保险金、失业保险金、医疗保险金、工伤保险、计划生育保险）。

5、就业岗位不稳定。我市旅游淡旺季特点明显，导游员从开始报考、挂靠旅行社取得导游资格证后，由于旅行社消化能力有限，有的开始脱离旅行社，导游员职业缺乏稳定性，部分导游员没有劳动薪酬、没有劳动合同、没有社会劳动保险，这种情况已经影响到我市导游员队伍的稳定和发展。

三、几点建议

1、进一步加强对导游人员的教育培训，不断提高导游员的综合素质，引导导游员树立正确的人生观、价值观，深入开展旅游诚信活动，不断增强导游员的责任意识、诚信意识和服务意识，弘扬爱岗敬业，全心全意为游客服务的氛围，继续坚持定时培训制度，明确培训要求。

2、进一步优化导游员结构，尽快适应旅游产业发展需要。面对快速发展的旅游业，省、市旅游管理部门应有计划、有步骤调整和优化导游员结构，加大对初级导游员的培训考试力度，促进有一定经验和服务技能的导游员进入中级导游员行列，不断壮大中级导游员队伍。同时，加大人才资源开发力度，积极吸纳社会专门人才、专业讲解人员进入导游员队伍。

3、进一步完善导游员管理体系，积极扶持各市筹建旅游（导游）咨询服务中心，实行导游员归口管理，努力让所有导游员都有归属，促进导游员队伍规范、有序、健康发展。同时，对未取得国家导游员资格证的从业人员，应鼓励实行区域上岗证制度，不断推进导游员标准化服务。

4、加强旅行社劳动用工和导游员薪酬管理。建议省旅游局出台地方性法规，引导规范旅行社劳动用工和导游员劳动薪酬，从源头上解决旅游市场突出问题。首先，从劳动用工合同入手，要求旅行社依据《劳动法》及相关规定，与包括导游员在内的职工签订劳动合同，明确双方的权利和义务；其次，要建立健全工资支付和社会保障制度，督促旅行社制定导游员的劳动薪酬分配办法和支付方式；三是要明确旅行社和导游员应依法参加社会保险并按时足额缴纳社会保险费。

二〇〇八年七月十五日

（来源：天水市旅游局 时间：2008-9-18 0:00:00）

8.谁能帮忙写个浅谈薪酬管理功能的大纲

薪酬管理策略包括雇佣工资，调薪工资，调薪金额，调薪时间与临时工作津贴等专案。

一、薪酬管理的目标 （1）吸引和留住组织需要的优秀员工； （2）鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力； （3）鼓励员工高效率地工作； （4）创造组织所希望的文化氛围； （5）控制运营成本。 二、适合的薪酬策略的特徵 良好的薪酬策略，其设定的目标必须切合实际，应具备下列特徵： （1）独特性：企业必须制定薪酬的一般原则，以便於全体员工的遵守执行，然而为了吸引人才，公司的薪酬应具有竞争性。

（2）程式性：什麽时候和什麽情况下应该调薪？调薪幅度有多大？┅┅这些都应该有规则程式可循。 （3）弹性：薪酬策略应该富有弹性，超出规则的特性情况，应该有补救的办法。

（4）公布周知：薪酬策略应该让员工都知道，这样有利於提高员工的士气与凝聚力。 三、薪酬策略的内容 工资管理的主要工作包括工资计划、工资制度管理、工资额度管理等。

工资计划就是在考虑各种因素的实态和动向的基础上，对工资管理的各项活动进行具体的计划和组织。 工资制度只要是选择适合企业情况的工资制度。

工资制度是依据法律和国家政策规定的有关工资结构、工资水平、工资标准、工资关系、定级、升级、工资支付等项办法的总称。 工资额度制度管理包括工资总额管理和个别工资额度管理。

企业应运用科学的方法和指标来分析、确定合理的工资总额，常用的指标有人事费比率（人事费/销售额）、劳动分配率（人事费/附加价值）、劳动费比率（劳务费用/制造成本）等。个别工资额度管理其实主要就是工资关系的管理，包括本企业不同员工之间的工资差别、本企业员工与其他企业员工的工资差别等。

正式的薪酬策略所包含的范围较为宽广，重点应考虑以下各种因素： （1）竞争地位 企业的薪酬策略意味着企业在对人才的竞争中所处的地位。一个企业支付的薪资要比同类的企业相应职位的工资高、低、还是差不多，这就是在薪酬方面的竞争。

（2）工资水平 正式的薪酬策略旨在说明工资水平的性质。有没有工资范围的规定？同样职位的员工，薪水是否相同？或者同样职位的员工的薪水，随着员工能力、年资、企业的需要、员工的评价而有所不同？ （3）工资决定 正式的薪酬策略，表达出各类职位的薪酬的决定方式。

究竟工资水平的决定，是否基於其对其他企业相应职位的薪酬调查？薪水决定十分来自於职位评价？ （4）工资调升 薪酬策略指出员工调整薪水的基准，到底是源於通胀、工作绩效、服务年资，或者三者兼而有之？ （5）起薪 薪酬策略指出新加入的员工的起薪金额。 （6）薪资变动 薪酬策略指出由於晋升、降级、调职或职务变动所引起的个别员工薪酬的变动。

（7）特别事项 薪酬策略还包括特别休假、节日、病假、丧假、缺勤、年资中断、加班、临时工作安排、服役、临时职务、试用期间等特别情况下的工资支付。 （8）组合方案薪酬策略指出新鲜水平於组织形象如何搭配，选择何种组合方案。